企业并购的财务绩效和企业并购绩效是不是一种概念？

1. 企业并购的财务绩效和企业并购绩效是不是一种概念？

企业并购的财务绩效和企业并购绩效，是一种概念。
企业并购绩效是指并购行为完成后,目标企业被纳入到并购企业中经过整合后,实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了,并购的目标是否实现了, 并购是否发挥了预期的协同效应,是否加快了企业的发展进程,是否促进了资源的有效配置,这些问题都同并购绩效评价有关。基于不同的金融理论观点,衍生出了不同的并购绩效评估方法,诸如事件研究法、因子分析法、非财务指标分析法、贴现现金流量法、专家评分法、头脑风暴法等等。

2. 为什么并购绩效较差，还有很多企业要选择并购

国法庄严国法尊严
其实，大的好处是存在的。
国家战略主渠道的掌门哈。
但是，学习一衣带水的邻邦的日本的最先进的科学技术，是自从经贸部小卖铺和出国人员服务部的几乎全日行的开始。家里的全部日本电器。
后来的开始自己工作的即使不是遥远的1994年，可是，我的人生，都已经，人近中年了。那时的日本社会的商业零售业，是从小壳贩卖；直到超级企业巨头，就好像零售店的层级和层次，是从：
即使最小的夫妻店的家庭店；
便利店；
超市；
百货；
购物中心。

所有的五级的大小的兼济，是不一而足的优势互补的必然。
走，世界最先进的道路发展起来，从来就是人类进步的唯一途径。
所以，不一定，是一种方式。
国法庄严国法尊严

3. 并购绩效的相关的政策建议

1、证实研究表明并购活动提升了上市公司的经营管理效率,且并购后的几年继续保持了效率稳步提高的趋势,这与人们普遍认为多数并购只是市场炒作,而无实质性意义是不同的。并购活动从总体上确实稳定地、持久地提升了绩效。因此,政府对并购活动应该持支持与鼓励的态度。2002年10月新出台的《上市公司收购管理办法》无疑会促进并购活动更加有序的开展。2、无偿划拨虽然成本较低,但并未取得最好的配置效应。因此,我们建议改变目前行政部门过度管制的局面,使并购行为更加市场化。在这一方面,管理层近期出台的一些政策为外资并购开启了大门,外资企业、民营企业乃至自然人都将参与上市公司收购。我们认为,同时还应鼓励以更具效率的要约收购方式取代协议收购,以利于提高并购绩效。此外,我国上市公司的收购行为,尤其是针对协议收购中股份转让价格的确定等关键问题,需要制定一个更为详尽的操作细则来加以规范。3、采取措施鼓励战略重组。20世纪最后20年,国际上一些跨国公司的战略性重组此起彼伏,这些并购重组活动,优化了资源配置,增强了企业的核心竞争力。研究证明战略性并购无论从短期还是从长期看,都能给上市公司带来绩效的提高,因此管理层应该制定相关的有效措施来引导和推动并购重组活动,这对我国资本市场资源的优化配置,也能起到积极作用。4、资产置换和资产剥离方式的并购更多地和母子公司间的关联交易联系在一起,效率并不高。如何更有效地通过制度安排解决关联交易问题已是当务之急,其中如何更好地将并购与公司治理结构的完善结合起来尤为重要。有专家指出,上市公司本位制是导致上市公司资产重组扭曲的源头之一。而正是围绕着这些绩差“壳”公司上演了一起又一起滑稽剧。因此,管理层应该大力推行上市公司退市制度,淡化壳资源的价值,从源头上遏制这种以投机为目的的报表性重组。同时要完善上市公司并购的信息披露制度,提高进行虚假并购的成本。5、实证研究表明,国有股比例最高的公司行政干预最强烈,并购绩效最差。而跨地区并购由于更少当地行政部门的牵制,效率更高。因此行政部门应更尊重市场选择,在避免直接介入公司并购过程的同时,通过致力于建设一个最佳的宏观经济环境和提供一个最佳的监管架构来为公司并购提供良好的外部条件。6、民营企业并购的绩效低于国有企业。这在一定程度上反映出早期的不少民营企业参与的并购活动具有上市炒作与圈钱的动机。民营企业在很多资源方面远不及国有企业,其买壳上市后绩效自然不会很理想。同时,民营企业受制于上市渠道狭窄,只能支付高昂代价去购买壳资源,使得自身资源提前透支严重地影响了其可持续发展。因此在上市时宜更多采取资质的核准,而不是以所有制属性为选择的依据。

4. 企业并购绩效与财务绩效，经营绩效等有何区别

企业并购绩效是指并购行为完成后,目标企业被纳入到并购企业中经过整合后,实现并购初衷、产生效率的情况。并购是成功还是失败了,并购的目标是否实现了, 并购是否发挥了预期的协同效应,是否加快了企业的发展进程,是否促进了资源的有效配置,这些问题都同并购绩效评价有关。
财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方 面进行定量对比分析和评判。财务绩效法也叫会计研究法，是通过计算上市公司并购前后的财务 指标，从而判断并购后是否提高了绩效，或是否显著的提高了绩效.通常运用企业并购前后的财 务指标数据，直接检验并购重组引起的公司经营业绩变化，并由此验证公司重组的真实资本投资效率。
经营绩效又称为"效益"，是指营运管理最终的成果，具体表现在一些指标任务达标的情况，包括:销售额、销售额增长率、毛利额、毛利率、毛利额增长率、损耗率、其他收入、其他收入增长率、综合毛利率、人力成本占销售比、经营费用占销售比、净利率、存货周转率、投资回报率、资产回报率等等。

5. 中国上市公司总体的并购现状，绩效特征。

企业并购后的整合——人力资源整合

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。
现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。
一、派出人力资源整合的协调小组
并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。
二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法
1、并购企业要明确对人才的态度。
并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。
2、并购企业还应采取物质激励措施。
良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。
3、对不同的情况采取不同的政策。
人才固然重要，但也要具体情况具体分析。
一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。
对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。
对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。
对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。
三、向被并购企业选派主管人员
向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。
四、加强并购双方员工的交流和沟通
在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。
五、出台全面政策，调整人员
在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。

还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！
2011/8/6 7:15:45

6. 并购绩效分析方法有哪些，除了实证分析

您好，很高兴为您解答！方法具体4个，1.事件法，就是实证分析  2.长期绩效法，就是并购前后公司长期业绩比较的研究方法！  (1)利用因子分析实证研究 (2)不同并购类型，方式对并购绩效的影响(3不同股权结构对并购绩效的影响(4)不同企业类型对并购绩效的影响   3.调查法  4诊断法  5.综合运用和创新  摘自财会月刊.全国优秀经济期刊(朱华兵)希望对您有帮助，记得评价五星额【摘要】
并购绩效分析方法有哪些，除了实证分析【提问】
您好，很高兴为您解答！方法具体4个，1.事件法，就是实证分析  2.长期绩效法，就是并购前后公司长期业绩比较的研究方法！  (1)利用因子分析实证研究 (2)不同并购类型，方式对并购绩效的影响(3不同股权结构对并购绩效的影响(4)不同企业类型对并购绩效的影响   3.调查法  4诊断法  5.综合运用和创新  摘自财会月刊.全国优秀经济期刊(朱华兵)希望对您有帮助，记得评价五星额【回答】
调查法、诊断法具体怎么运用【提问】
您好，理论上而言，若并购目标合理且所设定的目标实现，并购就应被认为是成功的。因此，参与并购的管理人员对并购的评价最能说明问题，由此产生了调查法。这种方法通过向涉及并购的企业主管发放标准化的调查问卷，然后对调查结果进行汇总和分析，旨在获取可以推广的结论。调查法在国内尚未发现公开的研究成果【回答】
诊断法。事件法和长期绩效法都是大样本的实证分析，容易忽略个别因素对并购绩效的影响，并且难以处理一些不易量化的数据，比如研究中涉及的管理风格、激励制度、治理结构等因素。由于有上述缺陷，因而适用于小样本深度分析的诊断法得以发展。诊断法通常是指对基于观察而不是调查所得到的小样本事件进行深度分析的方法，其数据的获取可能是对公开信息（如文件、分析报告等）和公司内部文件（如规划、备忘录、电子邮件、内部管理报告等）的手工整理，也可能来自对决策者（经理、投资人、交易中介等）的访谈。诊断法对财务数据的全面性要求较高，所以在我国的应用也较少。【回答】